Дата публікації: 8 жовтня 2026
Бесіду вів Анатолій Гвоздецький, «Юридична практика»
Юридична фірма «Ілляшев та Партнери» — яскравий представник невеликої групи юркомпаній, які десятиліттями зберігають лідерські позиції на юридичному ринку, зростаючи та змінюючись разом із ним. Про секрети довголіття в юридичному бізнесі й виклики щодо зміни поколінь, трансформації клієнтських запитів і вплив нових технологій в інтерв’ю «Юридичній практиці» розповів Михайло Ілляшев, керуючий партнер ЮФ «Ілляшев та Партнери».
— Наступного року «Ілляшев та Партнери» виповнюється 30 років. Фактично фірма розвивалась одночасно з українським ринком юридичних послуг. Якщо подивитися на ці три десятиліття, коли, на вашу думку, юридичний бізнес в Україні перестав бути просто професією окремих сильних юристів і став повноцінною індустрією? І чи можна сьогодні назвати український юридичний ринок зрілим?
— Безумовно. Я вважаю, що український юрринок є одним із найбільш зрілих у Європі, якщо говорити про силу національних компаній. Адже наш ринок юридичних послуг майже повністю контролюється саме місцевими юридичними компаніями. Навіть ті міжнародні юрфірми, які сьогодні працюють в Україні, повністю складаються з українців. Ми бачимо, що рівень національних юридичних фірм, їхніх менеджерів, та й рівень українських юристів у цілому дуже високий.
Інколи ми порівнюємо з тим, як це відбувається в багатьох європейських країнах, і можемо стверджувати, що і якість обслуговування, і підходи, і впровадження сучасних технологій в Україні місцями на крок попереду. Звісно, Лондон — це окрема категорія. Там дуже високорозвинений ринок юридичних послуг. Та якби ми мали співрозмірний з англійським ринок юридичних послуг, я думаю, ми б уже завоювали світ.
— Український юридичний ринок пережив кілька економічних криз, дві революції, пандемію та повномасштабну війну. Який із цих періодів найбільше змінив саму модель юридичного бізнесу?
— Важко сказати. Я думаю, що найбільший поштовх для юридичних фірм відбувся в середині 2000-х, коли було багато іноземних інвестицій і фірми стрімко розвивалися.
У житті дитини найнебезпечнішими є перші хвилини, дні після народження. Можемо провести певну паралель. Ринок юридичних послуг в Україні почав своє формування у 1990-х роках. Я вважаю, що 1997-й, коли відкрилася наша фірма, — це ще час первинного створення (зародження) й формування юрринку. Тоді юридичні фірми не могли дозволити собі сидіти в гарних бізнес-центрах. Ми всі тільки розвивалися. Це той важливий період, коли ми навчалися й набували досвіду від іноземних клієнтів: іноземні юрфірми та компанії зверталися до українських юридичних фірм і навіть були готові їх навчати задля отримання таких якісних послуг, до яких вони звикли за кордоном. Згодом, у середині 2000-х, ніхто вже не навчав. Клієнти хотіли відразу отримати гарні, якісні послуги.
Але, на моє переконання, головною проблемою, яку я бачу і яку ще ніхто не вирішив, є зміна поколінь. Адже «Ілляшев та Партнери» нині є однією з найстаріших українських юридичних фірм. Коли ми починали свою діяльність, існували юрфірми, які працювали вже п’ять чи сім років і були добре відомі на ринку. Але потім вони здавали свої позиції. Деякі з них узагалі зникли, й сьогодні ніхто не знає, де вони та що з ними. Причина, гадаю, в тому, що вони не змогли вирішити питання зміни поколінь. Оце найголовніше завдання, яке стоїть перед нашим поколінням, нашою когортою юридичних фірм, які буди створені в період із 1995 до 2000 року: як забезпечити зміну поколінь. Я маю на увазі партнерів, засновників, власників таких фірм.
— Та все-таки якщо порівняти юридичні фірми кінця 1990-х, про які ви говорили, й ті, що працюють сьогодні: що змінилося найбільш фундаментально? Клієнт, юрист чи бізнес-модель?
— Насамперед змінився клієнт: він став вибагливішим. Клієнти дуже багато вимагають від юридичних фірм. Для юридичних фірм планка якості, якої очікує клієнт, дуже висока. Нині настав час клієнта, а не час юрфірми, адже пропозиція перевищує попит. Раніше було навпаки. Починаючи десь від середини 2000-х років було дуже багато звернень, тож юридичні фірми могли обирати клієнтів, вирішувати, братися чи не братися за той чи інший кейс, і диктувати свої умови. Зараз це змінилося.
— Якби у 2026 році ви створювали юридичну фірму з нуля, що зробили би принципово інакше? Чого в її бізнес-моделі точно не було б?
— Якщо говорити про момент створення фірми, то це підприємницький ризик. Знаючи, де ми сьогодні, як ти можеш сказати: «Це була помилка». Чи можна сьогодні зробити те саме? Впевнений, що ні! Обставини змінилися. Сьогодні не може студент створити успішну юридичну фірму. А тоді було інше середовище. Через рік після створення в нас уже була справа в Стокгольмському арбітражі, серед клієнтів були міжнародні компанії. Нині таке неможливо. Але якби я мав машину часу й повернувся в 1997 рік, то нічого би глобально не змінив у підходах.
Юристи — дзеркало економіки
— За останні кілька років суттєво змінилася структура української економіки, а разом із нею — попит на юридичні послуги. Які практики сьогодні стають стратегічними для великої юридичної фірми, а які, навпаки, втрачають колишню вагу?
— Сьогодні в Україні майже зникли деякі галузі економіки. У нашої фірми була дуже сильна практика повітряного права. Тобто все, що пов’язане з авіаперевезеннями. З об’єктивних причин аеропорти закриті, авіакомпанії не працюють. Усе це зникло.
Якщо взяти банківське чи фінансове право, то раніше всі 180 банків співпрацювали з юридичними фірмами, а зараз їх 60. Банки продавали по кілька разів на п’ять років, і ці процеси обслуговували юристи.
У нашій фірмі завжди був акцент на вирішенні спорів, що охоплювало половину нашої практики. Це сотні судових процесів. Ми номер один у всіх міжнародних і національних рейтингах у категорії «судова практика». І це залишається рушійною силою для нас. Проте кількість справ, які розглядаються судами, теж щороку зменшується. А враховуючи спад в економіці, ми розуміємо, що кількість судових справ буде й надалі скорочуватися. Ще однією причиною цього є те, що Україна втрачає території та населення.
Інерційність практики вирішення спорів більша, ніж інерційність практики нерухомості чи банківського права, де процеси можуть припинитися за місяць. Розгляд судами спорів не припиниться вмить. Обсяг справ буде скорочуватися протягом років.
Звісно, юристи ніколи не були рушійною силою економіки. Вони завжди були її дзеркалом. Тобто якщо ти запитаєш, що роблять юристи, то зрозумієш, які процеси відбуваються в країні. Якщо юристи займаються мобілізаційними питаннями, військовим чи кримінальним правом, відшкодуванням шкоди, то зрозуміло, що відбувається.
— На вашу думку, чи залишиться в цих умовах конкурентною модель full-service?
— Це завжди було філософським запитанням: працювати в якійсь ніші чи займатися full-service?
Усі моделі мають право на існування. Оскільки в нас компанія full-service, то зрозуміло, яке в нас бачення подальшого розвитку бізнесу. Що більше буде бутикових юридичних фірм, то більшим буде обсяг виконуваних ними робіт у цілому. Тобто IP-бутик скерує податковий кейс у бутик, який займається податками, тому що не захоче віддавати кейс компанії full-service, щоб не втратити клієнта. Своєю чергою, податковий бутик відправить кейс у бутик, який займається тільки нерухомістю, а той — в IP-бутик.
Що більше створюватиметься таких нішевих компаній-бутиків, то більший шмат вони разом будуть відкушувати в бізнесу full-service.
— Повернімося до клієнта юридичної фірми: як він змінився? Де сьогодні проходить межа між хорошим юристом і справжнім бізнес-радником? Яку цінність клієнт готовий оплачувати за преміальним тарифом?
— Річ у тім, що всі клієнти різні. Чому в Україні не одна юридична фірма, не дві й не три? По-перше, це конфлікт інтересів. Клієнти сперечаються між собою та укладають угоди, розривають їх. Галузеві лідери не хочуть, щоб юридична компанія обслуговувала їхніх найближчих конкурентів.
Водночас і портрет клієнта різний. Кожен клієнт знаходить свого юриста. Ми говоримо про те, що є багато юристів, які сьогодні здатні надати якісну юридичну послугу. Але важливо, щоб культура клієнта й культура юриста, їхні світогляди збігалися. Таким чином відбувається міграція клієнтів від одних юридичних фірм до інших. Хтось хоче отримати найкращі умови, і йому нецікава лояльність. Йому важливо, щоб у цей момент йому найдешевше надали юридичну послугу. Такому клієнту нецікаві довготривалі відносини з юристом, щоб той розвивався й інвестував отримані кошти в якість відповідних юридичних послуг надалі, а також щоб виникала більша довіра до юриста, з яким довго працюєш.
Ми завжди дотримувалися такого підходу: найкращі умови отримують старі клієнти, а не нові.
Я пояснюю людям, що в мене є клієнт, із яким я працюю 20 років. Це той клієнт, який отримає найкращі умови. Будете зі мною довго працювати, то й ви отримаєте таку ціну. А як я буду дивитися в очі постійному клієнтові, якщо дам новому клієнту, який щойно звернувся, кращі фінансові умови, ніж тому, хто працює зі мною багато років. Це брак поваги та лояльності. Тому в нас такий підхід. Тож є різні клієнти. Є такі, які цінують тебе як особистість, твої моральні якості, а не тільки професійні.
Вплив ШІ на юридичний бізнес
— Штучний інтелект уже бере на себе частину роботи, яку традиційно виконували молодші юристи. Чи змінить ШI не лише спосіб роботи юриста, а й економіку юридичної фірми: структуру команд, білінг, вимоги до молодих фахівців? За яку юридичну роботу через п’ять років клієнт уже не погодиться платити так, як платить сьогодні?
— Почну з кінця. По-перше, все буде залежати від клієнта. Досі є покоління, яке ще довго не довірятиме штучному інтелекту. Скажімо, у нас були клієнти, які надсилали факси й не сприймали імейли. Та життя розвивається, і вони теж змінилися. Тому все залежить від того, як буде змінюватися клієнт і наскільки швидко він сприйме саме штучний інтелект як провайдера юридичних послуг.
Але юридична фірма не тільки дає пораду. Вона несе ризики, і якщо зробила помилку, то повинна компенсувати збитки, які заподіяла неправильною консультацією. Це досить великі суми. Ми, наприклад, страхуємо свою відповідальність. На щастя, не було жодного випадку. Проте клієнт розуміє: він платить за те, що ти береш на себе певну відповідальність. Штучний інтелект не надасть такої послуги в найближчому майбутньому.
Стосовно самої структури послуг. Звісно, завдяки ШІ всі процеси пришвидшаться, але це відбудеться як у юридичній фірмі, так і в клієнта. Тому зростатиме обсяг замовлень, оскільки юрист зможе обробляти їх швидше, а клієнт — швидше застосовувати результати наданих послуг.
Поряд із цим залишаться судові процеси. Для них потрібно готувати матеріали, брати участь у судових засіданнях, презентувати позицію, щоб виграти справу. Для цього треба розуміти хід думок конкретного судді, його підходи й погляди на певні правові проблеми, знати, на чому краще наголошувати… І такого штучний інтелект в Україні не зробить. Це завжди буде людина. Також саме людина буде поруч із клієнтом у переговорних процесах, трансакційній роботі тощо.
Інша ситуація з наданням юридичної консультації стосовно якогось правового питання. Тут є багато можливостей для заміщення юриста-людини на ШІ.
Яка була конкурентна перевага гарного юриста? Він знав, де потрібно шукати. І сьогодні поступово ця перевага зникає. Тому що Google теж знає, де шукати. Ба більше, тепер штучний інтелект сам заходить на сайти та сам готує відповідь. Тож, звісно, цю роботу ШІ забере на себе.
Також постраждають юридичні фірми, розраховані не на преміум-, а на звичайний сегмент. Першими підуть за порадами до штучного інтелекту клієнти, які приходили до юриста через крайню потребу.
У чому ж буде цінність юриста? Він стане частково оператором штучного інтелекту, адже треба правильно сформулювати питання, розставити акценти, відсіяти нісенітниці, виокремивши корисне. Тобто юрист буде посередником між клієнтом і штучним інтелектом. І звісно, перевірятиме його.
Певна річ, нині всі перевіряють ШІ. Але це буде недовго, бо розвиток технологій відбувається постійно. Уже зараз штучний інтелект може дати кращу відповідь, ніж поганий юрис
— Чи вплине це на великі юридичні фірми щодо структури юристів?
— Так, дуже вплине. Але на нас вплив буде мінімальним. Бо якщо подивитися на структуру нашої фірми, то в нас кількість молодих юристів у відсотковому співвідношенні невелика.
Але я бачу інші підходи в колег: вони мають 40 юристів, із яких 30 мають досвід роботи до двох років, а до п’яти років мають досвід роботи 90% юристів. От на них це дуже вплине.
— Якщо технології забиратимуть дедалі більше рутинної роботи, на якій традиційно навчалися молоді юристи, як зміниться кар’єрна модель юридичної фірми? Що сьогодні фірма має запропонувати талановитому юристові, крім зарплати й перспективи партнерства?
— Молодий юрист, який зараз навчається, повинен здобувати ті навички, які штучний інтелект не замінить. ШІ відірваний від реальності. Він не розуміється на відносинах людей. Тож на цьому потрібно робити акцент юристу. Щоб він знав, навіщо його робота, яку користь вона приносить і чого від нього очікує клієнт.
Потрібно зрозуміти клієнта. Ми всі трішки психологи, трішки психотерапевти, де потрібно — заспокоїмо, розкажемо, як треба вчинити.
Я знаю, є юридичні фірми, у яких корпоративна політика — не давати відповіді, що робити клієнту. Описати ситуацію, ризики, можливі варіанти дій, але не давати поради. Напевно, такий підхід має право на існування.
У нас навпаки. Я завжди кажу нашим юристам: напишіть, що ви думаєте. До вас же звернулися, щоб дізнатися вашу думку.
Наприклад, мені телефонує клієнт, який купує офісну будівлю. Юристи вже опрацювали ризики, можливі труднощі. І він запитує: що робити? Питає мене як людину. Він побачив усі ризики. Його цікавить моя інтуїція, напевно. Я кажу: гадаю, можна ризикнути й купити. Чому? Тому що клієнт питає мою думку. Він може ухвалити інше рішення й не дослухатися моєї поради. Якщо ти купуєш квартиру, потрібно зробити договір купівлі-продажу, завірити нотаріально, розрахуватися й заселятися. А коли ти інвестор, у тебе є гроші, ти думаєш: ага, я тут вкладу, потім продам, там будівництво на етапі котловану… Чи можна довіряти цьому забудовнику? А тут п’ять поверхів уже побудовані… Можна інвестувати. І в таких ситуаціях штучний інтелект уже не дасть відповіді, якій можна довіряти.
Це побутова порада юриста, можна сказати, життєва. І це матиме попит. Якщо це буде не суто юридична порада, а певний мікс: юридично-життєва, юридично-практична, юридично-бізнесова порада. Дещо навіть психологічна допомога чи підтримка. Усі ці скіли будуть необхідні юристам.
Звісно, нікуди не подінуться інші ситуації. Якщо в тебе обшук, то штучний інтелект на нього не приїде. Юрист на обшуку — це ж не тільки правова допомога. Це передусім і моральна, і психологічна допомога клієнту.
— Післявоєнне відновлення, європейська інтеграція та прихід інвестицій можуть суттєво переформатувати юридичний ринок. Які напрями практики, на вашу думку, стануть його головними драйверами протягом наступних десяти років?
— Про це говорять багато, але подивімося на світові приклади. Де нещодавно закінчилася війна? В Афганістані, Сирії, колишній Югославії… Я не чув про бум на ринку юридичних послуг у цих країнах.
Тож у цьому контексті не поділяю оптимізму багатьох колег, які вважають, що тільки-но війна закінчиться, буде економічний бум, стоятимуть черги з іноземних інвесторів, а з ними прийде попит на послуги юридичних фірм. Я вважаю, що після війни нас очікують важкі часи. Ринок буде дуже довго оговтуватися й повільно розвиватися.
Поєднання діяльностей та головне завдання на майбутнє
— Із 2023 року ви поєднуєте юридичний бізнес із громадською діяльністю в спорті. Чи сформувалося вже в Україні спортивне право як окрема галузь юридичних послуг? Що має змінитися в самому українському спорті, щоби спортивне право стало повноцінною комерційною практикою для юридичних фірм? І скільки років для цього реально потрібно?
— Сьогодні спортивне право — це нова галузь, яка тільки розвивається. Для мене воно цікаве. Я поєдную два свої життєві задоволення: юриспруденцію і спорт. Це моя passion (пристрасть).
Але економіка в Україні сьогодні не дає змоги нормально розвинутися цьому ринку.
Наприклад, ми тривалий час займаємося розвитком сфери медичного права. Це почалося, коли з’явилися приватні клініки, люди почали платити великі гроші за лікування, тож вони розуміють, що в разі помилки клініки вони можуть стягнути компенсацію. І ринок розвивається. Що кращі юристи представляють пацієнта, то кращими повинні бути юристи, які представляють медичний заклад. І це такий взаємний поштовх.
У нас у спорті багато питань залишаються неврегульованими. Якось так склалося, дісталось у спадок від радянського союзу і вже не відповідає сьогоденню. Але з’явилися приватні спортивні клуби, фітнес-клуби, футбольні клуби, в яких є спонсори, і з’явились економічні відносини. Тепер це все потрібно наповнити нормативним регулюванням чи то на рівні держави, чи то на рівні саморегулівних організацій, федерацій. Тобто ці відносини слід наповнити певними правилами. І коли це станеться, то з’являться юристи, які будуть допомагати в цих правилах розбиратися.
Є люди, які щось поєднують, наприклад юриспруденцію і мистецтво, чи письменництво, чи акторство. А є і спортсмени, які стали юристами. Приємно, що досвід, який отримав в іншій галузі, ти можеш поєднати з юриспруденцією. Це дає додатковий бонус і розуміння.
— Майже 30 років існування фірми — це вже питання не тільки зростання, а й інституційності. Чи готові українські юридичні фірми сьогодні існувати довше за своїх засновників? Якою ви бачите «Ілляшев та Партнери» через десять років і що має відбутися за цей час, щоб ви могли сказати, що ваше головне завдання як керуючого партнера виконано?
— Це можна порівняти з тим, як ти біжиш естафету. Коли ти її передав, то наче виконав свій етап, але фініш далі. Та тут ти знаєш, що фінішу, можливо, ніколи не побачиш. І це супер. Я впевнений, що юридичну фірму не можна передати у спадок. Ти можеш навчити, більше розказати, мотивувати. Але навіть якщо твоя дитина обере юридичну професію, це не означає, що вона буде партнером чи керуючим партнером.
В юриспруденції керуючий партнер (якщо це гарна юридична фірма) керує колективом дуже високопрофесійних юристів. І для того, щоб ними керувати, ти повинен мати авторитет в їхніх очах. Вони мають поважати тебе, твої здібності, лідерські якості. Тобто колеги повинні розуміти, що ти в чомусь кращий за них. Тоді вони сприймають тебе як лідера.
Тож слід змиритися з тим, що ти не зможеш це передати у спадок. Звісно, є шанс… Наприклад, мій син Іван зараз навчається і вже почав працювати в юридичній фірмі молодшим юристом. Він не отримав одразу свій кабінет, помічників, він починає з нуля. У нашій компанії є інші молоді юристи, які давно працюють. І це майбутнє «Ілляшев та Партнери». Ми — це минуле та сьогодення, але не майбутнє. Тож майбутнє — це молоді юристи, які зараз працюють і, можливо, ще навіть не є партнерами. Вони повинні усвідомлювати, що в них є шанс. Якщо ти хочеш, щоб твоя фірма зберегла лідерські позиції, то підхопити естафету повинен лідер, той, хто так само зможе це тягнути. От у цьому й полягає завдання. У нас усі провідні юридичні компанії — це фірми в першому поколінні. З 30 провідних юрфірм нема жодної, яка вже не в першому поколінні. Ті, хто їх засновував, запускав роботу з нуля, все одно чимось займаються в компанії. Жодна юридична фірма не пройшла цикл зміни поколінь повністю. І це певний виклик, який в Україні ще ніхто не подолав. Чому? Тому що компанії дуже сильні, їх створювали сильні особистості. Вони не готові віддавати кермо. Чому в нас немає довготривалих злиттів? Бо кожна сильна особистість має своє бачення, свої амбіції, свою позицію. І всі злиття, які відбувалися, зрештою розвалюються. Якщо подивитися на Англію, то там злиття є. Але це не перше покоління, а вже п’яте чи сьоме. Там уже немає цієї персоніфікації фірми, ототожнення з конкретною людиною. А в нас іще є асоціювання фірми з тобою, з твоїм партнером, з іншим партнером, хоч би що заявляли такі засновники на юридичних форумах.
Тож дивимося на наше молоде покоління. Ми даємо їм шанс, і дуже сподіваюся, що вони його використають і забезпечать подальше перебування «Ілляшев та Партнери» серед лідерів юридичного ринку України.
